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Management, intelligence économique et santé de l’entreprise ?

Par Mélanie CHANEY, Manager en communication stratégique et digitale

Management, intelligence économique et santé de l’entreprise ?

Vaste question tant la nature du management varie d’une entreprise à une autre, selon le secteur d’activité et couvre des objectifs différents. Il dépend d’une part de facteurs techniques relatifs aux outils, à l’organisation et à la hiérarchie au sein d’une entreprise, et d’autre part de facteurs humains, culturels, comportementaux et générationnels. Tout cela concourant à la poursuite de résultats financiers, de rendement, et de capacité de production. En effet, lorsque nous parlons de « la santé » d’une entreprise, elle se mesure rarement autrement que par sa situation financière et sa position sur l’échiquier concurrentiel de son secteur, au niveau national, international, ou local.

Cependant, de nouveaux critères d’évaluation ont vu le jour au cours de la dernière décennie (celle du bien-être en entreprise). Les lois relatives au code du travail comme le droit à la déconnexion ou l’évocation du « burn out » comme étant une maladie professionnelle, ou encore l’apparition de « Happy Chief Officer » et « Chief Freelance Officer » en sont des illustrations. De même que l’émergence d’une économie sociale et solidaire et l’apposition de labels éthiques sur les produits ou les marques des entreprises, sont le reflet d’une approche fondée sur la prise en compte de l’humain, et respectueuse d’un environnement équitable, écologique et durable.

D’un autre côté, « la marque employeur » qui désigne l’ensemble des problématiques d’image d’une marque à l’égard des employés ou salariés potentiels, représente également un enjeu humain qui répond à la question « fait-il bon vivre dans cette entreprise ? » ou encore « vais-je pouvoir m’épanouir professionnellement dans cette entreprise ? » In fine, elle renforce, dans le meilleur des cas, la cohésion au sein d’une organisation et l’appartenance aux valeurs de l’entreprise, elle attire des talents à forte valeur ajouté en terme de compétence et véhicule une réputation attractive. A défaut, une fuite des cerveaux et une mauvaise réputation la fragilisent, et déstabilisent l’entreprise.

Ces évolutions, sous l’impulsion d’une nouvelle génération, d’une ubérisation de l’économie, de la culture startup ou encore des enjeux de l’IA (intelligence artificielle) ont bouleversé les règles du jeu de l’économie et des entreprises. « Au cours du 20e siècle, les économies des pays développés sont passées d’économies industrielles à des économies du savoir. Nous sommes à présent à un autre moment charnière, avec la transition vers des économies de l’humain. Et ce tournant a d’importantes conséquences en matière de management. » (Dov Seidman, P-DG de LRN, société de conseil en organisation basée à New York, Londres et Mumbai (http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2016/08/11697-etes-vous-pret-a-entrer-dans-leconomie-de-lhum). La relation entre les employés et leur manager est décloisonnée. Les schémas pyramidaux et linéaires sont révolus. Le rapport entre employeur et employé a muté et marque la fin de la subordination absolue. Une plateforme comme Glassdoor (site de recrutement ayant la particularité de recueillir et partager l’avis de salariés sur leurs entreprises, notamment concernant leur salaire et leurs conditions de travail) représente une forme d’accélération de ce phénomène.

Si l’analyse prédictive, notamment dans le secteur RH, représente une source fiable d’indicateurs pour gérer et monitorer des équipes, c’est en dehors de tout schéma mathématique ou statistique qu’un manager confie à des individus la tâche et le soin d’accomplir une mission dans le respect des règles de précaution, de sécurité, et de savoir-être.

Par ailleurs, l’ultra-connexion a induit une porosité nouvelle des systèmes d’information. Généralement, seule la charte de l’entreprise vient cadrer les règles de conduite au sein d’une organisation, en plus des outils techniques mis en place. Hors il importe aujourd’hui d’aller plus loin. Comme l’explique Nicolas Jaunet, Directeur Marketing et Communication de l’Argus de la presse, fondateur du blog Culture RP (http://culture-rp.com/2017/01/16/les-salaries-voix-de-leur-maitre-ou-maitres-de-leur-voix/), il est de bon augure de mettant en place « une charte d’usage » numérique qui définit les « guidelines et le positionnement de l’entreprise » ainsi qu’un système de veille visant à contrôler l’engagement des collaborateurs.

Cela ne s’applique pas sans stratégie, sans l’instauration d’un rapport de confiance cadré, un dialogue de proximité, et du temps. Parallèlement, cela exige d’avoir une posture transparente et exemplaire de la part du manager et de l’employeur. L’actualité nous rappelle chaque jour qu’une situation discordante ou incohérente est sans pardon. Quelle que soit la cause et la nature d’une crise aujourd’hui, justifiée ou non, l’amplitude des conséquences augmente à la vitesse d’un tweet… Il appartient aux acteurs économiques d’anticiper ses risques et d’engager une réflexion sur ces questions. C’est ici que le management a un rôle central à jouer, ou à « tenir » devrait-on dire, pour assurer et maintenir une dynamique de compétitivité au regard des changements technologiques et géopolitique considérables qui s’opèrent. Selon le cabinet Deloitte, « Le leadership continue à être une préoccupation majeure des entreprises, se plaçant à la 2e place en termes d'importance au niveau mondial tandis que la France place ce sujet à la 4e place. » https://www2.deloitte.com/fr/fr/pages/presse/2016/90-des-entreprises-francaises-envisagent-une-evolution-de-leur-organisation.html

Bien qu’il ne soit pas inutile d’avoir recourt à un cabinet de conseil comme la startup française The Boson Project, ou de mettre à l’épreuve sa capacité à gérer une situation de crise auprès d’agence en communication spécialisée, il ne s’agit pas d’appliquer une recette mais de prendre conscience qu’il est nécessaire de mettre en place de nouveaux dispositifs qui répondent aux enjeux économiques actuels. Si l’engagement des salariés apparaît comme un challenge clé pour les entreprises (80% des entreprises françaises et 85% au niveau mondial jugent cette tendance importante ou très importante, selon le Cabinet Deloitte, cf. https://www2.deloitte.com/fr/fr/pages/presse/2016/90-des-entreprises-fra...), il nécessitera une approche transversale de mobilisation des ressources afin de rendre possible une action de responsabilisation au service d’une logique d’intelligence économique solide, agile et fiable.

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